亚马逊可以多个店铺共享库存销售吗？亚马逊共享库存不能贴标

越来越多的卖家选择在亚马逊平台上开店。单一店铺的库存和销售能力往往难以满足市场需求。在这种情况下，亚马逊的多店铺共享库存功能应运而生，为广大卖家提供了创新销售策略，助力其拓展市场。

一、多店铺共享库存的优势

1. 提高库存利用率

亚马逊的多店铺共享库存功能允许卖家在不同店铺之间共享库存，从而提高库存利用率。对于库存积压的卖家来说，通过共享库存，可以有效缓解库存压力，降低仓储成本。

2. 拓展销售渠道

多店铺共享库存使得卖家可以同时运营多个店铺，从而拓展销售渠道。卖家可以根据不同店铺的特点和目标客户群体，制定差异化的销售策略，提高销售额。

3. 增强市场竞争力

通过多店铺共享库存，卖家可以快速响应市场变化，调整产品线，满足不同消费者的需求。这有助于提升卖家在市场中的竞争力，扩大市场份额。

4. 提高运营效率

共享库存可以减少卖家在各个店铺之间进行库存调配的时间和精力，提高运营效率。卖家可以集中精力进行产品策划、营销推广等核心工作，从而提升整体运营水平。

二、多店铺共享库存的实施步骤

1. 注册亚马逊账号

卖家需要注册一个亚马逊账号。如果已经有账号，可以直接跳过此步骤。

2. 添加店铺

在亚马逊卖家中心，卖家可以选择“多店铺共享库存”功能，并按照提示添加店铺。需要注意的是，添加的店铺必须为同一卖家账户下的店铺。

3. 设置共享库存规则

在添加店铺后，卖家需要设置共享库存规则。这些规则包括共享库存的比例、共享库存的优先级等。卖家可以根据实际情况进行调整。

4. 添加产品

将需要共享库存的产品添加到各个店铺中。在添加产品时，确保各个店铺的产品信息一致，以便消费者在购买时能够顺利下单。

5. 监控库存情况

在多店铺共享库存模式下，卖家需要时刻关注库存情况，避免出现超卖或断货等问题。可以通过亚马逊卖家中心实时监控库存数据，及时调整库存策略。

三、注意事项

1. 库存同步问题

在多店铺共享库存模式下，库存同步问题可能会出现。为确保库存信息的准确性，卖家需要定期检查库存数据，并及时处理异常情况。

2. 店铺管理

多店铺共享库存使得卖家需要同时管理多个店铺，对店铺运营能力提出了更高的要求。卖家需要合理安排时间和精力，确保各个店铺的运营效果。

3. 税费问题

多店铺共享库存可能会导致税费问题。卖家需要了解相关税费政策，合理计算税费，确保合规经营。

亚马逊的多店铺共享库存功能为卖家提供了创新销售策略，助力其拓展市场。在实施过程中，卖家需要关注库存同步、店铺管理和税费等问题，确保多店铺共享库存策略的有效实施。

亚马逊店铺如何授权会被关联吗

您好！感谢您的提问。针对您关于亚马逊店铺授权和关联的问题，我将为您详细解答。

首先，让我们明确授权的概念。亚马逊店铺授权指的是，卖家通过第三方平台或工具获得亚马逊的授权，从而实现跨平台销售产品。这种方式可以帮助卖家扩大销售渠道，提高商品曝光度。

对于如何授权亚马逊店铺，通常流程如下：首先，您需要选择一个可靠的第三方平台或工具，这类平台通常会提供详细的指导和教程。接下来，按照平台指引进行注册和认证，确保提供真实、完整的信息。在完成身份验证后，您便可以使用该平台提供的工具进行亚马逊店铺的授权操作。

接下来，我们来探讨授权亚马逊店铺是否会与其它店铺关联。在亚马逊平台，店铺关联主要指的是多个店铺间共享相同的卖家账户信息或库存数据。这通常会触发亚马逊的关联检测机制，导致店铺面临被关联的风险。

为了避免店铺关联，卖家在进行店铺授权时应遵循以下原则：确保使用的第三方平台具有良好的信誉和专业的操作流程；提供真实、准确的卖家账户信息，避免与已有账户存在关联；在授权过程中，遵循亚马逊的政策和规定，不进行违规操作。

总结来说，授权亚马逊店铺是可行的，但需要遵循正确的步骤和原则，以避免被关联的风险。选择可靠的第三方平台，提供真实信息，以及遵守亚马逊政策，是确保店铺安全的关键。

亚马逊全局用户授权的用户可以删掉吗

亚马逊全局用户授权的用户是指通过授权让其他用户访问和管理亚马逊卖家中心账户的权限。一般来说，亚马逊全局用户授权的用户是不能直接删除的。这是因为亚马逊全局用户授权的目的是为了让其他用户帮助管理和协助运营卖家中心账户，而不是给予他们删除的权限。

亚马逊全局用户授权的用户通常拥有一定的权限，如编辑产品信息、处理订单、查看销售报告等。他们的权限范围是由卖家自行设置的，可以根据需要进行灵活调整和限制。

删除一个亚马逊全局用户授权的用户可能会带来潜在的风险和不便。首先，删除用户可能导致卖家中心账户的管理和运营出现问题，尤其是如果该用户负责重要的操作和决策。其次，删除用户可能会影响到卖家中心账户的安全性，因为删除后该用户将无法再访问和管理账户，也无法对账户进行监控和保护。

当然，在某些情况下，如果确实需要删除一个亚马逊全局用户授权的用户，卖家可以通过更改权限或联系亚马逊客服来解决。但在做出这样的决定时，建议卖家谨慎权衡利弊，并确保采取适当的安全措施来保护卖家中心账户的安全性和稳定运营。

现在在二三线城市开一家便利店赚钱吗

本文速读：

1.两个月回本，线下流量入口，这是ofo的诱人模型，类似的还有便利店。

2.3天铺开一家，62天回本，这是公司内自助便利店的新做法，把传统货架玩出了花。

3.自助便利店做的是最后20米的消费场景，离用户近，离军备竞赛也很近。

类ofo的生意类型

ofo的财务模型是，200元单车成本，70元的折旧、维修、后续运营成本。每天单车单量使用10次，单次0.5元，每天5元现金流。270/5=55天。即两个月左右时间回本。

在快速回本的基础上，还具备线下流量入口的可能性。

基于这样简单的财务及潜力模型，共享单车斩获了138亿估值。

类似的商业模型还有么？有，便利店。

无论是一直被低估的商业街/社区便利店模式，还是公司内自助式便利店这样的新模式。

前者是自带加持效应的庄辰超投资的“便利蜂”，后者有“领蛙”、“好品”（快的打车创始人陈伟星投资）、“零食e家”、“私蜜空间”、“老虎快购”等暗地里汹涌、总盘子也超过10亿的新玩家们。

便利蜂已经被解读得很泛滥了，今天聊聊新玩家们的生意帐。

做一道财务题

以杭州企业“领蛙”的BP数据为例。

拥有30名员工的公司内，自助便利店的货架一次性成本为400元，客户开拓、维护、物流、综合调度成本400元，单店产出日流水67元，毛利润25%，即每天17元收入，（400+400）/17=47天。即一个半月回本。

当然，这是理想中的模型。在我与领蛙ceo胡双勇的核对中发现，实际操作中，由于自助便利店全开放式的特殊性，存在损耗问题，也就是部分用户不支付的情况，目前领蛙的平均损耗在10%左右，这一部分都由企业方来承担。

规避这一问题的做法，是每个货架加装成本为200元的摄像头和发声设备，用户一付款就会感谢一声，同时摄像头也保持监控状态，通过一段时间的测试，损耗率可以控制在5%（所有措施都是防君子不防小人的，总有特别贪小便宜的）。财务模型修正为（400+400+200）／（17*0.95）=62天。

即，62天回本是在一个30人左右规模公司内，架设自助便利店的正常财务模型。

便利店的最后20米争夺

为什么选这个赛道，领蛙ceo胡双勇给了我八个解释：

1:最早我们做的是企业福利，给蘑菇街、有赞、智联招聘等公司提供下午茶供应，但这个模式完全依赖企业的采购，除了高福利的互联网企业，其他企业根本吃不消。所以变成了自助便利店模式。

2:使用开放式货架这么“土”的方式，是基于财务模型考虑。曾经试过用友宝那类自动售货机，30000元的成本，每个月不含电费还要800元租金，由于自动售货机格子就几十个，动销速度很慢，试了一个月下来，亏钱了。售货机模式，也许放写字楼可以（人流量足够密集），进公司不行。反而是货架这种形式，财务上是健康的，就算有偷拿的情况，也在可以接受的范围内。

3:控制偷拿的技巧很简单，和企业签好协议，只要员工自己买的，那企业不用付钱，只要被偷拿了一点，那这个部分就得企业承担损失。企业为了省钱，很有动力去做监督。

4:提高毛利的方式其实很简单，就是以销促产，通过消费数据判断最适合的品类，推出自有品牌的商品。目前来看，饼干糕点是最高的。一旦推出OEM商品，预计毛利可以从25%提升到30%以上，甚至冲刺35%。

5:同样是做到每月10万左右的营业额，传统便利店需要起码50万的启动资金，还有3个月左右的选址装修。使用自助便利店的模式，只需要铺开40家公司就可以达到，4万元的启动资金（铺开一家公司，需要货架400元，首次进货费600元）。在复制扩张速度上快很多。

6:快速扩张的基础是存货周转天数也不能慢。便利店行业平均是20-30天左右，7-11是行业里做得最好的，它周转天数是10.1天，领蛙目前是13.8天，北京类似的公司内便利店“零食e家”是25天。周转天数考验的是选品、库存管理、活动等运营上的综合能力。

7:在铺开到一定速度后，货架就成了企业服务入口，无论是提供高毛利的服务品类，还是收取陈列费、新品推广费等，都顺理成章。

8:传统便利店，哪怕是开在公司楼底下，也有500米以上的距离，把便利店开进公司，离员工不到20米的距离。对“越来越懒”的80、90后来说，这是更高效的方式。由于少掉了租金这一项开支，保证毛利的同时，自助便利店的价格比普通便利店便宜20%。又近又便宜，消费粘性还不错，目前的月复购次数是11次，相当于每两天就会消费一次。离用户的消费场景能近一点就近一点，这是最后20米的消费场景争夺。

被重新估值的便利店们

便利店的价值一直被低估。

在资本市场上，要么用PE（市值对应利润的倍数），要么用PS（市值对应销售额的倍数），这对高人工成本（24小时轮班）、高租金成本（靠近商业和生活中心）的便利店来说，很亏。

最明显的是全时便利店了，都106家店面了，估值才15亿。而在互联网行当，90后随便搞个漫画应用都能15亿估值。便利店的估值实在低得不行。

当互联网玩家介入后，这产业的认知逻辑转变，便利店估值模型被重估：

1:这是个容易盈亏平衡的生意。

2:这是个稳定获客的线下流量入口。

3:满足购物便利的同时，通过服务溢价获得更高的资本空间。

4:高频可以拉动低频消费，流量多轮次变现。

便利店在销售定位外的价值，做得比较好的可以看看日本和台湾。台湾便利店垄断了盒饭和生活缴费的业务；罗森成为了日本第三大机票代销机构；7-11占据了atm机的第一市场份额，间接影响了高溢价的金融领域。这间接验证了便利店的线下入口效应。

在线上流量失去成本优势的今天，新的低成本流量路径很抢手。

便利店产业出现了从销售额估值，转变为基于用户价值估值的苗头，这也许能解释，为什么从2017年开始，便利店成为新风口的原因。

钱钱钱，潜在的军备战争

中国的互联网项目，从未像今天这样焦虑过。

人口红利的失效，诞生了互联网下半场概念的火爆，让大家都陷入新战场的搜寻中。搜寻的思考路径一般是三种：

一：寻找下一个人口红利市场，典型的是下乡和出海。推升了快手、村淘、apus等公司的受追捧。

二：以技术红利抵抗流量颓势，人工智能和VR的兴起算是这一典型。

三：寻找高频、高毛利、高周转的线下场景。把原本粗放经营的线下市场重新激活。便利店是最直观的有待改变市场。

胡双勇说，便利店市场最需要盯紧的就是“钱、钱、钱”。

第一个钱是找钱。毕竟启动门槛低，有钱就能铺开市场，目前接近10家的竞品，要么在不同城市发展，要么在不同场景发展（公司和创业空间）。持续的找钱能力，才能铺开市场。

第二个钱是省钱。杭州去年有家融资3千万的类似项目，年后就没消息了，因为用补贴的方式铺了1000家，结果大部分都是地推人员为了返佣做的量，货架铺出去服务跟不上，到现在才百来家活跃。

第三个钱是赚钱。自有货品也好，陈列费也好，要把毛利千方百计提高来，深入到供应链上下游，获取健康的利润率。自助便利店的核心是基于大数据的选品订货能力和物流配送效率，后续的精细化运营是关键，市场决定跑多快，运营决定跑多久。

“我前几天和投资人聊这项目”胡双勇说“对方第一句话是，这个和ofo模式很像，第二句话就是，你做好军备竞赛的打算了么。很直接很粗暴，也很看好。”